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Lo creamos o no, la investigación conjunta entre la psicología científica y las neurociencias ha demostrado que nuestras emociones y sentimientos son muy relevantes para nuestra vida diaria. Es decir, no son simples vestigios de nuestro pasado evolutivo como pueden serlo las muelas del juicio o el apéndice.
Según el neurocientífico Antonio Damasio, el pensamiento racional no puede funcionar sin apoyarse en las emociones. Hoy sabemos que las emociones, tenidas en cuenta, amplían la inteligencia racional.
Si esto lo llevamos al ámbito laboral, el directivo y los profesionales que sepan hacer un uso inteligente de este tándem razón-emoción, en su día a día tendrán ventaja y serán mucho más eficaces respecto a los profesionales que desconozcan o no crean en esta simbiosis de funciones cerebrales culturalmente antagónicas.
Otro mito que debemos desterrar para siempre, en especial en el terreno laboral, es que las emociones y los sentimientos son caóticos y entorpecen la razón. En absoluto.
Las emociones y los sentimientos siguen un patrón de activación y evolución en el tiempo muy predecible. Por ejemplo, si una situación que genera frustración (no conseguir un objetivo o una injusticia percibida) se mantiene en el tiempo, es muy probable que se traduzca en irritación, posteriormente en enfado, para terminar en rabia. No hay más que usar nuestra mente analítica y previsora para imaginarlo y prevenirlo.
Así, cuando sabemos que nuestras emociones influyen en nuestro pensamiento, podemos aprovechar este hecho para realizar una actividad alineada con ese estado mental. Por ejemplo, algunas emociones como la alegría, la satisfacción o el orgullo de pertenencia, promueven el pensamiento creativo e inductivo, así como la curiosidad y la colaboración.
En cambio, emociones como la tristeza, el enfado, la ansiedad u otros derivados del miedo, estrechan la atención y focalizan el pensamiento sobre el estímulo (externo o interno) que produce ese sentimiento, impidiendo u obstaculizando el pensamiento creativo y la curiosidad por explorar cosas nuevas. Además suelen generar rechazo y un comportamiento defensivo hacia la persona que se percibe como fuente de estímulos negativos.
Un estado emocional ligeramente negativo o neutro (un leve abatimiento, por ejemplo), nos permitirá ser más eficaces a la hora de revisar y detectar posibles errores contenidos en un informe o una propuesta importante antes de entregar al cliente.
Otra situación muy común que se produce en el ámbito laboral, es cuando un directivo quiere, por ejemplo, reunir a su equipo de trabajo para solicitar un cambio creativo ante una situación que necesita un giro de 180º. Este directivo actuará de manera muy diferente según haya sabido entrenar y desarrollar su inteligencia emocional. Si se trata de un directivo extremadamente racional y lógico (que ignora o no cree en poder hacer uso inteligente de las emociones) actuará de una manera similar a esta:
Reunirá a su equipo, probablemente sin tener en cuenta si el horario encaja o no a la mayoría de sus componentes (creyendo que reuniendo a todos al final de la jornada no mermará la productividad del equipo), exigiendo (incluso de manera imperativa) un esfuerzo para obtener ideas originales y pensamiento divergente que permita llegar a una situación favorable.
No sabe, que si su equipo en ese momento comparte un sentimiento de irritación o frustración, es biológicamente imposible que pueda pensar de manera creativa, puesto que como he dicho anteriormente, este tipo de sentimientos estrecha la atención y limita el pensamiento creativo al redirigir el flujo sanguíneo desde la corteza prefrontal (sede del pensamiento creativo) hacia las capas más profundas del cerebro.
El directivo emocionalmente inteligente que conoce y reconoce que en el ser humano prima el mecanismo emocional como base de su racionalidad, actuará así:
Reunirá a su equipo, avisando con antelación y a una hora prudente que no rompa planes personales (para ello preguntará). Si detecta un nivel emocional bajo, afligido o triste, tratará primero de averiguar empáticamente la causa, y después, comenzará la sesión con una anécdota o una historia de humor con el objetivo de activar y mantener una emoción que facilite el pensamiento creativo. Sabe que esto activará el sistema emocional de forma que permita liberar el potencial de la corteza prefrontal para que las personas puedan elaborar ideas creativas y pensamiento inductivo, abriendo así un abanico de posibilidades reales para crear alternativas a la situación que requiere un cambio.
¿Cómo puede el directivo, medir, entrenar y desarrollar su inteligencia emocional?
Actualmente, el modelo teórico de inteligencia emocional más apoyado por la comunidad científica es el de J. Mayer y P. Salovey (1997). Esto se debe a que utiliza una perspectiva de la inteligencia emocional basada en una mera habilidad, sin mezclar otros factores de personalidad ni ningún otro tipo de característica personal, como hacen otros modelos quizá más conocidos pero menos apoyados.
Basándonos en este modelo teórico de cuatro ramas de Salovey y Mayer, 1997 (identificación, uso, comprensión y manejo de las emociones) y en los instrumentos de medida coherentes con él, como el MSCEIT (Mayer, Salovey y Caruso, 2002a), con unas propiedades psicométricas adecuadas, podemos medir con fiabilidad y validez la habilidad emocional del directivo, y tras el diagnóstico poner en marcha un programa de entrenamiento adecuado y personalizado. Esto permitirá al directivo entrenar aquellas habilidades menos desarrolladas, ya sea la identificación de las emociones, el uso, la comprensión o el manejo de las mismas.
A partir de las seis primeras semanas, el directivo y su equipo pueden empezar a notar algunos resultados, aunque el verdadero cambio no llegará antes de 6 meses. No olvidando que la práctica de la inteligencia emocional es una habilidad que se puede entrenar y desarrollar durante toda la vida.
►Recursos:
Inteligencia emocional (Ensayo) de Daniel Goleman
►Fuentes:
Imagen cortesía de doctor_bob vía morguefile.com
