El contrato psicológico y la generación de conflictos en las organizaciones

“Ganar-ganar no es una técnica, es una filosofía total de la interacción humana.” Stephen Covey.

Cada ser humano es único e irrepetible, con una carga genética, con una historia personal que se desarrolló en un ambiente distinto, es más, aún en los casos en los que han nacido gemelos, independientemente de las similitudes, cada uno tendrá su propia forma de pensar, y son estas diferencias las que crean en nuestro mundo la diversidad, por lo que es imposible que todos los seres humanos coincidamos siempre en cuanto a la forma de pensar. Y es precisamente la divergencia de ideas, lo que genera el conflicto entre las personas.

Según la Real Academia Española la palabra conflicto viene del latín conflictus que se define como combate, lucha o pelea, en el ámbito psicológico se puede entender como la “coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos.” Y en las relaciones laborales se dice que es “el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios.”(Real Academia Española)

El conflicto surge a partir de la ruptura del contrato psicológico, es decir que se quebrantan las expectativas no escritas de las partes involucradas en una relación laboral.

Según (Lussier, 2011) El contrato psicológico se fractura por dos razones principales: 1) Fracasamos en hacer explícitas nuestras expectativas y también en preguntar las expectativas de las demás partes. 2) Suponemos aún más que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros. Así que siempre y cuando las personas cumplan nuestras expectativas, todo está bien; cuando no lo hacen, entramos en conflicto. Así es importante compartir la información y negociar las expectativas en forma asertiva.

En este sentido es muy importante que al ingresar a una organización, como parte del proceso de integración del personal, se comunique a la gente qué se espera de ellos y de su trabajo. Por otra parte también es muy importante que las personas tengan muy claro que es lo que esperan en la organización. Uno de los aspectos que puede llegar a fracturar el contrato psicológico y que he visto en distintas organizaciones, es que las personas tienen expectativas de crecimiento dentro de la empresa.

Desafortunadamente, sobre todo si hablamos de pequeñas y medianas empresas, la estructura es muy compacta y no permite la posibilidad de un crecimiento vertical, y si tomamos en cuenta que una gran cantidad de empresas opta por la subcontratación y por ende los contratos temporales, la esperanza de poder desarrollarse en una organización, se esfuma. Por lo tanto la expectativa de desarrollo se fractura, lo que genera una sensación de malestar en los trabajadores, sobre todo en aquellos que tienen más necesidad de logro y de poder,  ante esta frustración lo más probable es que el trabajador termine por abandonar el empleo en caso de que encuentre otra alternativa. De lo contrario permanecerá frustrado y es probable que genere conflicto ya sea con el jefe o con sus compañeros.

En cuanto a las expectativas que tienen los jefes, también es muy importante dejar en claro cuáles son las funciones que se espera que el trabajador cumpla. Esto se debe comunicar desde que el trabajador se integra a la empresa. En muchas ocasiones no se establece una buena comunicación y resulta que el jefe espera que los trabajadores sean multitarea, y si bien es cierto que es importante que exista cierta flexibilidad en torno a los puestos, tampoco se puede esperar que un trabajador realice las funciones de dos o tres puestos diferentes, y peor aún si el exceso de tareas no está acompañado de una remuneración acorde a las funciones y responsabilidades.

Esta situación puede generar conflicto tanto para los trabajadores, porque se sienten explotados, como para los jefes, porque sienten que los empleados son incompetentes. Por eso es muy importante que desde el principio exista una buena comunicación, ya que de lo contrario, se generan los conflictos laborales disfuncionales, es decir que resultan nocivos para la organización.

Existe otro tipo de conflictos que se generan dentro de las organizaciones que son los conflictos funcionales. Son estos conflictos que si bien es cierto, existe un desacuerdo, pueden lograr cambios positivos. Un ejemplo de este tipo de conflictos se da cuando se va a lanzar un nuevo producto, o una nueva campaña, o se plantea una estrategia innovadora. Este tipo de situaciones pueden crear cierta discrepancia entre las personas, sin embargo es probable que este conflicto genere un impacto positivo para la organización.

Es a partir de la crítica como podemos darnos cuenta de nuestros errores y corregir el rumbo. Claro que para que la crítica tenga resultados positivos, debe realizarse a partir de una comunicación asertiva, siempre con respeto, de forma objetiva, cuidando no herir a las personas y de forma impersonal. En cuanto a quien recibe la crítica es necesario que tenga la capacidad de escuchar las opiniones de los demás, estar abierto, ser flexible  y siempre tener en claro que no se debe tomar las cosas de forma personal.

Según (Lussier, 2011) para iniciar la solución de un conflicto es necesario 1) Planear una declaración que describa el conflicto en términos de comportamiento, consecuencias y emociones. 2) Presentar una declaración en los términos mencionados anteriormente y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto. 3) Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto. 4) Llegar a un acuerdo para el cambio.

Obviamente para poder seguir estos pasos, el negociador o líder deberá tener ciertas habilidades de tipo emocional, que le permitan poder manejar la situación y deberá ser capaz, como se menciona en la frase al principio de este texto de ofrecer alternativas ganar-ganar.

Conclusiones

Aunque el conflicto es inevitable, es importante que las personas seamos capaces de negociar y de desarrollar habilidades sociales que nos permitan superar los conflictos. Hace ya más de dos décadas que se empezó a hablar de la inteligencia emocional, sin embargo todavía existe el desconocimiento de este término a nivel de las organizaciones o si se conoce sólo se queda a nivel teórico y poco se pone en práctica.

Según(Cortese) “la inteligencia emocional es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.”

Es esta destreza según Goleman determinante para el buen desempeño de la alta gerencia, pero desarrollar esta habilidad no es fácil, implica un trabajo personal en el que seamos capaces de contactar con nuestro cuerpo y con nuestras emociones, que seamos congruentes con lo que pensamos, lo que sentimos y cómo actuamos, en la medida en la que tengamos una buena autoestima y nos valoremos, en esa medida podremos valorar a los otros, considero que la clave está en aquel aforismo griego que dice “Conócete a ti mismo”.

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►Recursos:
Eneagrama del conflicto en las organizaciones.
►Fuentes:
Cortese, A. (n.d.). Ser humano y trabajo. Retrieved julio 13, 2013, from Las relaciones humanas en el trabajo.: sht.com.ar Lussier, A. (2011). Manejo del conflicto. In A. Lussier, Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. (pp. 210-218). México: Cengage Learning. Imagen cortesía de morguefile.com

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